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    新郎·希努尔:全力冲刺把潜力变为实力

    时间:2018-08-08 08:02:41  来源:本站  作者:

      2006年3月28日晚,在北京世纪剧院举行的“2004-2005中国服装品牌年度大奖”的颁奖晚会上,新郎·希努尔董事长王桂波表示:“今后我们将发挥我们的潜力,把潜力变为实力。”

      “今后我们将发挥我们的潜力,把潜力变为实力”。坐在2004-2005年中国服装品牌大奖新闻发布会主席台上的王桂波,对获得潜力大奖,仍然感到“压力很大”。

      作为新郎·希努尔的当家人,他说:“我们的潜力还没有发挥出来”,他认为,获奖既是一个鞭策鼓励,又是大家对他们的期盼,盼望他们能够快速脱颖而出。

      去年十一月,当参加中国服装协会第二届男装专业委员会会员代表大会暨年度工作会议的人员,来到这个县级城市参观新郎·希努尔集团时,被其气派的厂房和现代化的生产车间所震撼。

      而欧式草坪,洁净的甬道,宁静的环境和世界一流西装流水线的车间达到完美结合。但对王桂波来说,看重的还不是这些,或者这只是结果。

      1995年,王桂波为自己企业注册的“新郎”,是其得意之作,为了这个名字,王桂波经过了长时间深思熟虑。在他看来,这是吉祥、喜庆、温馨、成熟的代名词,蕴含着一种古老的民族文化,同时更是男性世界向往美好、追求情调、回味浪漫的象征。

      从九十年代凑足4万元,在电视台投放广告,到拿出公司账上仅存的14000元中的5000元,聘请当时还在参加国际模特大赛的中国选手陈娟红为形象代言人,乃至后来,新郎又签下著演员张国立做品牌代言人,新郎走了一条具有前瞻性的道路。

      时至九十年代末,整个西装业风云骤起,各路豪杰各展绝技,欲霸天下。新郎西服经过几年发展,已具备了与同行一决雌雄的能力。但王桂波并没有急于铺摊子。

      经过冷静的观察与思考,他发现众多厂家都在高附加值产品上做文章,而工薪大众层面的市场却被忽略了。王桂波当即“发招”,锁定了“新郎”的消费群体:以“新郎”高品质、中档价位作为市场的定位,在继续深化高档产品的同时,做真正的大众品牌。

      今天,日益发展起来的新郎,仍坚持当初的观点,“大不是竞争力的全部”王桂波面对着在8万平方米的工业园说。

      在生产设备上,新郎引进了日本、意大利等国际最先进的吊挂式西装生产流水线,走在了国内同类企业前列。

      在技术应用上,采用“请进来教,送出去学”的方式,充实技术力量,又以百万年薪聘请来了香港服装设计大师。

      “新郎”西服曾多次出现供不应求的局面。各地专卖店求救电话不断,有的直接到公司等货。有人提议,能不能减少工序和环节,以应市场之急。

      王桂波断然否决,他在会上严厉重申新郎经营的是品质,销售的是信誉,我们卖出去的不仅是一件西服,品质立业是我们事业发展的不变法则。

      当利润最大化与可持续发展发生矛盾时,王桂波毫不犹豫地选择后者。而其背后的管理,精细得也让人惊讶,从原料进厂到各个工艺流程的每个环节都进行全过程的监控,对产品质量实行一票否决制,坚决杜绝不合格产品出厂。

      “我们在行业里还是高中生水平,只想做让老百姓买得起的西服,做中国服装业的可口可乐”,王桂波说。

      “只有可口,才能可乐”,新郎始终坚信优秀的公司满足需求,伟大的公司创造需求的发展理念,不懈地探寻、开发新的消费需求。

      而在终端上,继续走商场铺货的老路子,进行正面竞争,风险太大。王桂波另辟蹊径:自2003年10月,新郎第一家品牌超市开市。

      目前单单在山东,新郎已经开设了100多家品牌超市,而在国内则拥有了600多家专卖店,形成辐射全国的市场大格局。

      同时,新郎·希努尔也积极拓展国际市场,使产品出口英国、日本、韩国、印度、中国香港等国家和地区。

      “卖衣服不是卖菜,要讲究文化氛围,就像娶漂亮姑娘一样,你先把别墅盖起来,收拾干净,人家姑娘才愿意来”。王说。

      新郎公司专门聘请了台湾营销专家为全国各地的专卖店举办系统专卖培训班,向他们传授现代化营销技巧。

      王桂波再次把眼光聚焦到了在售后服务上,针对上衣裤子实际耗损不对等的情况,新郎推出“一拖二”(即一件上衣配两条裤子)的体贴服务。

      为了保证洗涤质量和三天往返的取货,新郎在销售网络大的地区,还建有免费干洗中心,配有专门的货车,每天分早中晚三班在各个专卖店收送衣服。如今在路上走,常有标注“免费干洗”字样的各色服装干洗车辆擦肩而过,稍一留心就会发现,这些车辆有很多来自山东诸城。服务就是零距离接触。

      一次,王桂波在河北的一家专卖店遇到一位挑选结婚礼服的小伙子。因为没有适合自己的尺寸,小伙子感到十分遗憾。

      也因此,新郎推出了零距离服务,按照ISO9001:2000标准,制定了《客户关系管理办法》。

      针对不同顾客的特点,进行分类管理,建立了客户档案;公司开通顾客服务电话,方便用户咨询和投诉,接受广大用户的质量监督。同时每逢节日通过电话和互联网与客户进行互动活动,适时送去公司对消费者节日的祝福。

      正是这种超值的细微服务,使新郎·希努尔对消费者产生吸引力、亲和力,消费者也由此对新郎产生了品牌忠诚度。

      记者在到员工宿舍发现了一个秘密,这天恰逢员工小刘的生日,公司工会的领导专程为小刘送来生日蛋糕,寝室的姐妹们围坐在桌前为小刘庆祝生日。

      按照公司的传统,每位员工在生日的这天都会收到公司送的生日蛋糕,这个传统在新郎·希努尔一直延续至今。

      新郎把制度化管理定位为军队化管理,强调紧张、高效、严格、认真的管理风格,和具有铁的纪律和意志的团队。

      有一次,四个分管不同车间的厂长之间产生矛盾,互相抵触,一度影响产量。王桂波毫不姑息,将四个厂长全部撤掉,将四个车间合并,由一个有创新能力的年轻人统一管理。

      公司通过不断地增加职工福利、改善职工生活、工作条件、及时救助困难职工等途径让职工体会到家的温暖,每个人在这个环境中都能感到关爱、企业始于人而止于人等理念则是新郎对家庭文化诠释。

      新郎还建立了一套行之有效的学习机制,形成了以发现--创造--奉献生活之美为主体内容的学习文化。

      走进副总经理盖峰的办公室,桌上放着几本《管理全书》,这是王桂波出差北京时买回来的一套管理丛书。“不管出差到哪里,只要有时间王总都会买一些管理方面的书”,盖峰说。

      在新郎·希努尔,每一位管理人员案头都放有《学习时报》和《新郎希努尔简报》两本企业内部创办的刊物。“新郎·希努尔是一个大学校,王桂波既是校长,又是兄长”,很多职工说,他和大家都是在不断学习、不断进步的学生。

      在这个大学校里,也许是仁者爱人的文化传承,也许是豪侠仗义的性格使然,王桂波求贤若渴、礼贤下士的风范在当地传为佳话。

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